Em muitas empresas brasileiras, a saída do CEO pode ser um evento inesperado, sem um plano de sucessão claro. Isso é especialmente verdadeiro nas empresas familiares, onde a transição de liderança pode ser ainda mais complexa.
Um problema de governança
Um estudo recente realizado pelo IBGC, em parceria com a PwC, ouviu 279 empresas em 21 estados e revelou que 72, 4% das companhias de capital fechado não têm plano de sucessão para cargos-chave. A falta de preparo tem um preço alto, e ele já foi calculado.
Consequências da falta de planejamento
De acordo com uma análise publicada na Harvard Business Review, o valor de mercado destruído por transições mal conduzidas de CEOs e executivos do primeiro escalão nas empresas do índice S&P 1500 chega perto de US$ 1 trilhão por ano. Isso significa que uma sucessão mais bem planejada poderia acrescentar um ponto percentual aos ganhos anuais de 4% a 5% projetados para as grandes empresas americanas.
Um risco que mora no topo
O problema não se restringe a negócios familiares. Em levantamentos da National Association of Corporate Directors, a principal entidade de conselheiros dos Estados Unidos, 63% dos conselhos reconhecem a importância de aprimorar seu processo de sucessão, e 37% admitem não ter dedicado tempo suficiente ao tema nas reuniões dos últimos 12 meses.
Urgências trimestrais
Com um CEO bem avaliado no cargo, discutir sua saída pode soar desnecessário e, às vezes, desconfortável. No entanto, a gestão vai bem, e a sucessão tende a perder espaço para urgências trimestrais. Isso pode levar a trocas de CEOs sob pressão, por saída inesperada, crise ou conflito.
Um caso de sucesso
Um dos casos mais citados pelos autores da HBR é o da Microsoft. A escolha de Satya Nadella como terceiro CEO da história da empresa, em 2014, encerrou uma das buscas mais acompanhadas da década. O processo foi considerado desajeitado, mas o resultado não foi ruim. Nos primeiros nove meses de Nadella no comando, as ações da Microsoft subiram 30%, um ganho de US$ 90 bilhões em valor de mercado.
Um estudo sobre a escolha do CEO
Um estudo clássico dos professores Rakesh Khurana e Nitin Nohria, da Harvard Business School, analisou o efeito de diferentes tipos de sucessão sobre o retorno operacional de 200 organizações ao longo de 15 anos. A conclusão contraria a intuição de muitos conselhos. Nas raras situações em que a empresa estava em desempenho muito ruim, executivos de fora agregaram valor, em média. Já em companhias com desempenho razoável, a contratação externa destruiu valor de forma significativa.
Uma formação para conselheiros
Para conselheiros e acionistas que respondem pela continuidade de uma organização, a Saint Paul Escola de Negócios estruturou um programa de formação voltado à decisão colegiada e à visão de longo prazo. O programa, chamado SEER, reúne CEOs, conselheiros e acionistas em 124 horas dedicadas às decisões que definem o futuro de uma empresa.
Um programa de formação
O SEER é um programa de formação que trabalha com habilidades que vão além da avaliação de currículos. É preciso ler o contexto da empresa, antecipar cenários, mediar interesses e tomar uma decisão coletiva cujos efeitos se estendem por décadas. O programa dedica um módulo à tomada de decisão individual e colegiada e encerra a jornada com uma reflexão sobre o ser humano no passado, no presente e no futuro, eixo que conversa diretamente com legado e continuidade.
Um futuro com planejamento
Toda empresa terá um próximo líder. A diferença está em quem decide como ele vai chegar: o conselho, com antecedência, ou as circunstâncias. Com ingresso mediante análise curricular e entrevista com a diretora Maria Silvia Costa, o SEER reúne lideranças que respondem por decisões de alto impacto.
