Executivos decidem mal e a ciência explica falhas
Uma falha em discordar: a questão da intuição nos conselhos
Tomar decisões é uma das principais atribuições de quem ocupa o topo de uma empresa, mas também é uma das mais mal avaliadas. De acordo com uma pesquisa global da McKinsey, apenas 20% dos executivos afirmaram que suas organizações se destacam na tomada de decisão. A maioria disse que boa parte do tempo dedicado a decidir é mal aproveitada.
Da intuição ao instinto
Diante da incerteza, muitos líderes recorrem ao que acumularam em décadas de carreira: o instinto. A ciência confirma que esse faro existe, mas também mostra que ele falha com frequência justamente onde executivos mais confiam nele. O psicólogo americano Gary Klein passou anos estudando como bombeiros, médicos de UTI e militares tomam decisões em segundos.
Um exemplo ilustrativo
Em um dos casos que relatou no livro Sources of Power, um tenente ordenou que a equipe deixasse uma casa em chamas sem conseguir explicar o motivo. Pouco depois, o piso desabou. O incêndio vinha do porão, e algo no calor e no silêncio do fogo não batia com o padrão que ele conhecia. O episódio ilustra a intuição em seu melhor momento.
Uma falha em discordar
A questão, para quem decide em conselhos, é saber quando a intuição merece a mesma confiança. O SEER, da Saint Paul Escola de Negócios, reúne CEOs, conselheiros e acionistas em 124 horas dedicadas a compreender como decisões de alto impacto são formadas.
A ciência atrás da intuição
O corpo aprende padrões
Neurociência ajuda a entender por que a intuição funciona quando funciona. Em 1997, a equipe do neurocientista português Antonio Damasio, na Universidade de Iowa, publicou na revista Science um experimento com um jogo de cartas que simulava decisões sob risco. Os participantes começaram a escolher as opções vantajosas antes de perceberem conscientemente qual estratégia funcionava melhor.
Respostas fisiológicas de antecipação
Mais revelador: passaram a apresentar respostas fisiológicas de antecipação, medidas pela condutância da pele, sempre que consideravam uma escolha arriscada, antes mesmo de saber explicitamente que ela era arriscada. Os autores concluíram que, em pessoas saudáveis, sinais não conscientes orientam o comportamento antes do conhecimento consciente.
Intuição treinada, não abolida
Para executivos que desejam calibrar o próprio julgamento em cenários de incerteza, a Saint Paul estruturou uma formação que integra neurociência, governança e leitura de contexto. A ferramenta que os dois aprovam é o pré-mortem: antes de aprovar uma decisão, o grupo imagina que ela foi tomada e fracassou, e cada participante escreve as razões prováveis do fracasso.
O SEER: um programa para CEOs, conselheiros e acionistas
Um módulo dedicado à tomada de decisão individual e colegiada
À frente do SEER está Maria Silvia Costa, executiva com passagens por Santander e BankBoston. Para ela, liderar significa sustentar escolhas em ambientes de incerteza, equilibrando razão, intuição, cultura e impacto. Experiência continua sendo um ativo valioso no topo.
Um desafio para os executivos
O desafio é saber em que terreno ela foi formada, e se esse terreno ainda existe. Com ingresso mediante análise curricular e entrevista com a diretora Maria Silvia Costa, o SEER reúne lideranças que respondem por decisões de conselho.
